社会资本鸿沟：非营利组织规模化的难题
作者：Alice Gugelev 、Andrew Stern
摘译：Valerie Hung 来源：公益交流站
图／qimono @ Pixabay, CC0 Creative Commons
位于纽约市的互助基金会(The Reciprocity Foundation)，长期深入聚焦协助纽约市的无家青年改善生活。对互助基金会来说，帮助 90 位青年以实质且永续的方式改变他们的生活，会比蜻蜓点水般接洽数千个青年更有意义。他们担心一旦扩大，组织的影响力与永续程度将被稀释。这也是许多非营利组织最终得要面对的问题：「如何在组织扩张与深耕社会议题之间找到平衡点?」
近年来，互助基金会选择和大型社会服务机构合作，将营运模式教给对方的成员，并透过对方的网站宣传计划。互助基金会共同创办人 Taz Tagore 指出：「如此一来，就能在不增设办公空间、不扩大预算与人事的前提下低调规模化.这种合作模式让互助基金会在扩大影响力的同时，仍保持对议题的高度关注。」
一个组织的实质影响力跟其规模大小并非完全正相关，而组织扩张需要的资金也常受限于结构性问题。因此，非营利组织的领导人比起自问：「我们要如何持续扩大现有服务及规模化?」，不如思考「我们组织的最终阶段是什么?」这里的最终阶段(endgame)，指的是非营利组织将核心技能发挥到极致，进而在特定社会议题的解决方案中扮演某种重要的角色。
图/Matt Collamer @ Unsplash
社会资本鸿沟：非营利组织规模化的难题
如果非营利组织以规模化为目标，成功机会十分渺茫。至今，美国登记在册的非营利组织中，超过半数每年募款不到 10 万美元，仅有 7% 能募到 100 万美元以上的款项。也就是说，只有少数非营利组织能达到一定程度的资金规模。
市面上的基金会经常在非营利组织草创阶段伸出援手，但很难挤出更多补助金去支撑他们后续的发展。以美国 1970 年到 2003 年间，年度预算超过 5000 万美元的 144 个非营利组织为例，只有 2 家的主要资金来源为基金会，其他则有 1/3 的组织主要仰赖可营利的项目，1/3 依靠政府补助，而商业贷款(美国非营利组织的另一种资金来源)通常不会考虑和刚起步的非营利组织合作。
在营利事业的世界，不乏有天使投资人或创投基金来填补组织的资金缺口，但在非营利事业中，组织往往得面对「社会资本鸿沟」(social capital chasm)，是一道横跨在非营利组织与规模化(年度预算超过 1000 万美元)之间的巨大缺口。
事实上，新一代的非营利组织领导人尝试发展各种营利模式，宣称这样能改善组织的募款状况，虽然要下结论还太早，但现阶段的数据成果看来不太乐观。我们分析了 39 间于 2000 年至 2007 年间创立，接受美国顶尖投资团队投资且发展性备受好评的非营利组织，从数据发现 5 年后(2012 年)，其中有 2/3 分的团队年度预算为 200 万美元，只有 1/5 的团队年度预算成长到 1000 万美元。
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社会资本鸿沟如何形成？
非营利事业与营利事业间存在几个结构性的差异，导致很难出现一个协助非营利组织持续成长的「社会资本市场」(social capital market)。它们分别是：
1. 缺乏所有权或股权：非营利组织无法提供包含公司股权在内的延期报酬方案(deferred compensation package)，因此很难在组织草创阶段找到擅长拓展组织规模的管理人才。对组织创办人而言，也没有奖励机制吸引他们扩大组织或进行组织并购。事实上，当 2 家公益组织整并时，资深经理人通常是获得的少，失去的多。
2. 资金与服务不一致：一般企业只要开发好产品或服务就能提升收益，也就是说，创造商业影响力的能力与赚钱能力是同一回事。但对社会部门来说，开发产品(建立社会影响力)与创造营收是 2 回事，更别说使用产品的族群(如个案、弱势族群等)往往不是支持组织收益的族群，这让事情变得更棘手。
3. 对「扩大组织」的偏见：许多人对大型非营利组织抱有官僚作风与叠床架屋的负面印象，批评他们「资源配置没有效率」，且只希望把资金运用在公益服务上。这种风气多少导致社会部门间形成一条潜规则：「85% 以上的资金应该用在项目，而不是组织营运(含人事行政、经营管理等费用)」，进而严重缩减了组织投资在制度设计、流程优化与技术开发等有益于组织规模化的项目。
4. 歪斜的援助资金结构：比起全面支援非营利组织所有的计划，资助者更倾向赞助那些能在预定时间内达到特定目标的计划，尤其是企业创立的基金会，能吸引他们赞助的计划通常与企业本身相关。例如国际乡村改造学校(International Institute of Rural Reconstruction)很容易为「在校园安装太阳能板」争取到一次性补助，却很难为培训教师或经营学校等长期计划募得资金。每年，非营利组织光是为了达成年度募捐目标就伤透脑筋，同时花费众多心力在争取小额补助，导致没剩下什么力气推动组织成长。
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从规模化到产生影响力
由于上述的结构性问题，大部分的非营利组织别提完全规模化，就连达到突破性规模化阶段都有困难。因此，非营利组织领导人与其继续把焦点放在组织如何规模化，不如思考组织可以达到什么样的社会影响力。
现在，密切关注社会影响力已成为非营利组织的共同特征。组织领导人除了定期宣达使命和愿景，也常讨论组织的预期影响力(intended impact)及变革理论，这些宣言已成为「运作良好的非营利组织」的公认象征。许多预期影响力宣言会指出特定的时间、特定数量的受益人、明确的地点与明确的议题。例如，纽约的哈林儿童区(Harlem Children’s Zone)团队宣布，未来 10 年将关注居住在计划范围内的 0 至 18 岁孩童，尽可能协助更多孩童成长为独立健康的成人。
非营利组织透过宣告预期影响力，能变得更专注且有效率，但这些宣言通常缺乏 2 个关键因素。第一是他们通常无法说明非营利组织所对抗的问题之全貌，因此很难认清楚什么是组织能完成的，什么又是社会问题实际需要的。例如，对商业界来说，每年成长 15% 可说是不错的佳绩，但对非营利组织来说，每年成长 15% 根本不够，至少要成长 500% 甚至 1000% 才能够真正改变问题。
第 2 点，这些预期影响力宣言往往没有具体说明，组织将做出那些贡献来解决社会问题，例如是通过特许模式来复制扩大计划?又或是游说政府机关接管特定服务呢?
简言之，非营利组织除了定义其使命、愿景及想实现的社会影响力，还应该进一步思考他们最终要创造出什么样的改变，预期自身在特定的社会议题中扮演什么样的角色，这也就是前面所说的「最终阶段」(Endgame)。
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