社会资本鸿沟:非营利组织规模化的难题

2018-09-06 01:28:50 VSTIMEVMS 63343

作者:Alice Gugelev 、Andrew Stern

摘译:Valerie Hung 来源:公益交流站

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图/qimono @ Pixabay, CC0 Creative Commons

位于纽约市的互助基金会(The Reciprocity Foundation),长期深入聚焦协助纽约市的无家青年改善生活。对互助基金会来说,帮助 90 位青年以实质且永续的方式改变他们的生活,会比蜻蜓点水般接洽数千个青年更有意义。他们担心一旦扩大,组织的影响力与永续程度将被稀释。这也是许多非营利组织最终得要面对的问题:「如何在组织扩张与深耕社会议题之间找到平衡点?

近年来,互助基金会选择和大型社会服务机构合作,将营运模式教给对方的成员,并透过对方的网站宣传计划。互助基金会共同创办人 Taz Tagore 指出:「如此一来,就能在不增设办公空间、不扩大预算与人事的前提下低调规模化.这种合作模式让互助基金会在扩大影响力的同时,仍保持对议题的高度关注。」

一个组织的实质影响力跟其规模大小并非完全正相关,而组织扩张需要的资金也常受限于结构性问题。因此,非营利组织的领导人比起自问:「我们要如何持续扩大现有服务及规模化?」,不如思考「我们组织的最终阶段是什么?」这里的最终阶段(endgame),指的是非营利组织将核心技能发挥到极致,进而在特定社会议题的解决方案中扮演某种重要的角色。

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图/Matt Collamer @ Unsplash

社会资本鸿沟:非营利组织规模化的难题

如果非营利组织以规模化为目标,成功机会十分渺茫。至今,美国登记在册的非营利组织中,超过半数每年募款不到 10 万美元,仅有 7% 能募到 100 万美元以上的款项。也就是说,只有少数非营利组织能达到一定程度的资金规模。

市面上的基金会经常在非营利组织草创阶段伸出援手,但很难挤出更多补助金去支撑他们后续的发展。以美国 1970 年到 2003 年间,年度预算超过 5000 万美元的 144 个非营利组织为例,只有 2 家的主要资金来源为基金会,其他则有 1/3 的组织主要仰赖可营利的项目,1/3 依靠政府补助,而商业贷款(美国非营利组织的另一种资金来源)通常不会考虑和刚起步的非营利组织合作。

在营利事业的世界,不乏有天使投资人或创投基金来填补组织的资金缺口,但在非营利事业中,组织往往得面对「社会资本鸿沟」(social capital chasm),是一道横跨在非营利组织与规模化(年度预算超过 1000 万美元)之间的巨大缺口。

事实上,新一代的非营利组织领导人尝试发展各种营利模式,宣称这样能改善组织的募款状况,虽然要下结论还太早,但现阶段的数据成果看来不太乐观。我们分析了 39 间于 2000 年至 2007 年间创立,接受美国顶尖投资团队投资且发展性备受好评的非营利组织,从数据发现 5 年后(2012 年),其中有 2/3 分的团队年度预算为 200 万美元,只有 1/5 的团队年度预算成长到 1000 万美元。

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图/nattanan23 @ Pixabay, CC0 Creative Commons

社会资本鸿沟如何形成?

非营利事业与营利事业间存在几个结构性的差异,导致很难出现一个协助非营利组织持续成长的「社会资本市场」(social capital market)。它们分别是:

1. 缺乏所有权或股权:非营利组织无法提供包含公司股权在内的延期报酬方案(deferred compensation package),因此很难在组织草创阶段找到擅长拓展组织规模的管理人才。对组织创办人而言,也没有奖励机制吸引他们扩大组织或进行组织并购。事实上,当 2 家公益组织整并时,资深经理人通常是获得的少,失去的多。

2. 资金与服务不一致:一般企业只要开发好产品或服务就能提升收益,也就是说,创造商业影响力的能力与赚钱能力是同一回事。但对社会部门来说,开发产品(建立社会影响力)与创造营收是 2 回事,更别说使用产品的族群(如个案、弱势族群等)往往不是支持组织收益的族群,这让事情变得更棘手。

3. 对「扩大组织」的偏见:许多人对大型非营利组织抱有官僚作风与叠床架屋的负面印象,批评他们「资源配置没有效率」,且只希望把资金运用在公益服务上。这种风气多少导致社会部门间形成一条潜规则:「85% 以上的资金应该用在项目,而不是组织营运(含人事行政、经营管理等费用)」,进而严重缩减了组织投资在制度设计、流程优化与技术开发等有益于组织规模化的项目。

4. 歪斜的援助资金结构:比起全面支援非营利组织所有的计划,资助者更倾向赞助那些能在预定时间内达到特定目标的计划,尤其是企业创立的基金会,能吸引他们赞助的计划通常与企业本身相关。例如国际乡村改造学校(International Institute of Rural Reconstruction)很容易为「在校园安装太阳能板」争取到一次性补助,却很难为培训教师或经营学校等长期计划募得资金。每年,非营利组织光是为了达成年度募捐目标就伤透脑筋,同时花费众多心力在争取小额补助,导致没剩下什么力气推动组织成长。

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图/GregPlom @ Pixabay, CC0 Creative Commons

从规模化到产生影响力

由于上述的结构性问题,大部分的非营利组织别提完全规模化,就连达到突破性规模化阶段都有困难。因此,非营利组织领导人与其继续把焦点放在组织如何规模化,不如思考组织可以达到什么样的社会影响力

现在,密切关注社会影响力已成为非营利组织的共同特征。组织领导人除了定期宣达使命和愿景,也常讨论组织的预期影响力(intended impact)及变革理论,这些宣言已成为「运作良好的非营利组织」的公认象征。许多预期影响力宣言会指出特定的时间、特定数量的受益人、明确的地点与明确的议题。例如,纽约的哈林儿童区(Harlem Children’s Zone)团队宣布,未来 10 年将关注居住在计划范围内的 0 至 18 岁孩童,尽可能协助更多孩童成长为独立健康的成人。

非营利组织透过宣告预期影响力,能变得更专注且有效率,但这些宣言通常缺乏 2 个关键因素。第一是他们通常无法说明非营利组织所对抗的问题之全貌,因此很难认清楚什么是组织能完成的,什么又是社会问题实际需要的。例如,对商业界来说,每年成长 15% 可说是不错的佳绩,但对非营利组织来说,每年成长 15% 根本不够,至少要成长 500% 甚至 1000% 才能够真正改变问题。

第 2 点,这些预期影响力宣言往往没有具体说明,组织将做出那些贡献来解决社会问题,例如是通过特许模式来复制扩大计划?又或是游说政府机关接管特定服务呢?

简言之,非营利组织除了定义其使命、愿景及想实现的社会影响力,还应该进一步思考他们最终要创造出什么样的改变预期自身在特定的社会议题中扮演什么样的角色,这也就是前面所说的「最终阶段」(Endgame)。

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